Interview mit Jean-Marc Pontroué, CEO der Luxusuhrenmarke Roger Dubuis

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Für CEO Jean-Marc Pontroué stellt Roger Dubuis nicht nur Uhren her, die einzigartig sind. Damit dies völlig konsequent, ehrlich und spontan ist, müssen die Grundsätze, nach denen das Unternehmen arbeitet, etwas von der Norm in der Branche abweichen. Als solches ist Roger Dubuis die Herstellung in mehrfacher Hinsicht mindestens so interessant wie die von ihr hergestellten Zeitmesser.

Unter Richemont ist es Teil eines großen Luxuskonglomerats, behält jedoch die für kleine Unternehmen typische Wendigkeit und unternehmerische Begeisterung bei und besitzt gleichzeitig die Professionalität und den Glanz, die das ehemalige Unternehmen gewährt.

Als junges Unternehmen ohne viel Uhrmachergeschichte kann es nicht das „Wir waren auch da“ rühmen, das ältere Unternehmen oft in Bezug auf Meilensteine ​​in der Geschichte machen. Stattdessen wirft es sich von ganzem Herzen in die Zukunft. Seine Kreationen glänzen jedoch mit Respekt vor dem traditionellen Handwerk - denken Sie zum Beispiel daran, dass alle Uhren das Genfer Siegel tragen.

Wenn es darum geht, firmeninterne Kaliber zu erstellen, gehört Roger Dubuis zu den produktivsten und sammelt innerhalb seiner kurzen Geschichte eine Reihe von Fertigungsbewegungen, um etablierten Unternehmen einen rosa Farbton zu verleihen. Wie erreicht das Unternehmen dies? Für Pontroué beginnt es damit, wie Kreativität und Teamwork in einem Raum vermittelt werden, der „keinen Raum für Ego“ hat.

Roger Dubuis CEO Jean-Marc Pontroué.

Wie geht Roger Dubuis mit der Uhrmacherkunst um?

Alles, was wir tun, geschieht durch den Filter dessen, was bereits existiert. Infolgedessen sind viele Uhren, denen wir heutzutage begegnen, Dinge, die Sie zuvor gesehen haben oder die viel Ähnlichkeit mit bereits hergestellten Dingen haben. Das ist normal. Aber es ist auch das Schlimmste für Roger Dubuis! Wir folgen dem Markt nicht. Es ist uns egal, ob der Trend zu billigeren Uhren, flacheren Uhren, größeren Uhren geht oder welche Art von Material heute in der Uhrenwelt in Mode ist. Wir machen die Dinge auf unsere eigene Art und Weise, wir haben eine Mission: eine Alternative zu herkömmlichen High-End-Armbanduhren anzubieten.

Die Uhrmacherkunst ist traditionsreich; Glauben Sie, dass es viel Appetit auf etwas unablässig Modernes gibt?

Ich treffe viele junge Leute und bin für mich 25 bis 55 Jahre alt, weil ich 53 bin. Diese jungen Leute sagen: "Ich möchte keine Uhr tragen, die so aussieht, als ob sie meinem Vater gehört. Ich fahre kein Auto, ich trage keine Schuhe, ich trage keine Brille. Warum sollte ich seine Uhr tragen wollen? " Diese jungen Leute treffen ihre eigenen Entscheidungen, sie wollen etwas Neues. Und das ist ein Phänomen, das ich in Singapur sehr stark sehe.

Roger Dubuis definiert sich mit Uhren, die Konventionen ablehnen. Spiegelt sich diese Qualität auch in der Unternehmensführung wider?

Wir sind eine Marke mit nur rund 400 Mitarbeitern: In unserer Branche ist das keine große Zahl. Wenn Menschen in einem Unternehmen nicht vereint sind, leidet das Unternehmen, und dies gilt insbesondere für ein kleines Unternehmen wie das unsere. Bei Roger Dubuis hat das Ego keinen Platz. Wie funktioniert das? Beispielsweise darf in vielen Marken nur der CEO Interviews geben, weil niemand etwas anderes sagen sollte. Bei Roger Dubuis haben wir rund fünf Führungskräfte, die befugt sind, Interviews zu geben. Ich glaube, solange wir uns richtig ausrichten, können wir dieselbe Geschichte aus verschiedenen Perspektiven erzählen. Infolgedessen werden Sie immer den gleichen Eindruck von Roger Dubuis haben, unabhängig davon, wen Sie interviewen.

Roger Dubuis Herstellung in Genf.

Wie ist es, bei Roger Dubuis zu arbeiten?

Das Ego ist auf persönlicher Ebene wichtig, und alle kreativen Menschen haben ein Ego. Aber als Unternehmen hat das Ego bei Roger Dubuis keinen Platz. Zum Beispiel hat der technische Direktor den Quatuor vor drei Jahren entwickelt. Dies war am Anfang eine technische Idee. Aber ein Motor allein macht kein Auto. Wir brauchen das Designteam, um die anderen Teile der Uhr zu entwerfen, das Marketingteam, um die Uhr zu erklären, und das Vertriebsteam, um sie auf den Markt zu bringen. Jemand hat eine erste Idee ins Leben gerufen, aber das Produkt ist das gemeinsame Projekt aller im Unternehmen. Niemand „besitzt“ eine Idee, weil wir alle zusammengearbeitet haben, um sie Wirklichkeit werden zu lassen. Und wir wollen die Verschwendung von internen Kämpfen vermeiden. Wir kämpfen gegen unsere Konkurrenten und den Markt.

Was sind einige der größten Herausforderungen für Sie als CEO?

Die größte Herausforderung bei meiner Arbeit besteht darin, die richtigen Leute einzustellen. In Bezug auf die Märkte hat Singapur ein größeres Potenzial als Kambodscha. Sie müssen nicht sehr strategisch sein, um das zu wissen. Amerika ist größer als Singapur und China ist größer als Frankreich. In Singapur ist es besser, ein Geschäft in der Orchard Road zu eröffnen als an einem anderen Ort in 10 Straßen Entfernung. Wir wissen das alles. Wir haben Zugriff auf viele Daten und Informationen, weil wir Teil einer großen Gruppe sind, die seit langer Zeit im Luxusgeschäft tätig ist. Was mir noch bleibt, ist, die richtigen Leute einzustellen, die das, was wir technisch wissen, nutzen und es auf intelligente, serviceorientierte Weise implementieren lassen, die die Kunden überzeugt. Diese Aufmerksamkeit für den Dienst lernst du nicht aus Büchern, sondern in deinem Charakter. Deshalb stelle ich nicht viele Leute aus der Luxusbranche ein.Ich ziehe es vor, mehr von der Hotellerie einzustellen - zu lernen, wie ein Tourbillon funktioniert, dauert zwei Stunden. Empathie - das Gefühl, über eine Transaktionsebene hinaus mit Ihrem Kunden in Verbindung zu treten - ist etwas ganz anderes. Wenn Sie es nicht in Ihrem Herzen haben, wenn Sie keinen serviceorientierten Charakter haben, haben Sie nicht das Zeug, in einer Boutique zu arbeiten.

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Lesen Sie uns den aktuellen Markt und welche Strategie verfolgen Sie? als Antwort haben?

Ich sehe, dass Instabilität und Unsicherheit zunehmen. Gewinnen ist für mich eine relative Sache; Es geht nicht darum, ehrgeizige Ziele zu setzen, sondern etwas schneller zu laufen und etwas besser abzuschneiden als andere. Wenn wir um 10 Prozent gefallen sind, während andere um 20 Prozent gefallen sind, ist das in Ordnung. Ich bin mehr besorgt, wenn wir um 10 Prozent zulegen, andere jedoch um 20 oder 30 Prozent. In dieser Hinsicht sehe ich für Roger Dubuis viele Möglichkeiten. Weil wir eine kleine Marke in einer sehr großen Gruppe sind und dies ein starker Cocktail ist, können wir die Unterstützung einer großen Gruppe mit all diesen Daten, Marktinformationen usw. in Anspruch nehmen und dabei sehr kreativ, flink und unternehmerisch bleiben wie ein kleines Unternehmen.

Dieser Artikel wurde ursprünglich in WOW veröffentlicht.